如何给团队建立联系一个学习系统

彼得·德鲁克说是，管理制度的表象，就是展示出希望。

只要展示出了一个人内心的意愿，那么不管在临时工中相遇什么困难，总有动力装置展示出他去寻告诉他方法。

但是意愿就够了么？这让我见到了转成功学中都的一个争辩，那就是帮助和技能哪个来得不可或缺？

帮助了理应有效率，因为错的路上冲刺的越帮助，离目标就越远，但是不帮助呢毫无疑问没用。

帮助的只不过是看法，技能的只不过是现代科学。很多时候，一个正确的现代科学并能瞬间赶超千百倍的帮助。

从这个角度来说是，管理制度也是一样的明白。

展示出希望来得多的就是指心理上改变制作组转的组织的临时工看法，而要做借助于结果，并不需要的是转的组织技能。

当然，很多时候，看法中都面也构成着研修的看法，只要给予足够的时长，幸运儿茁壮出去。

但是有研修设想的人很多，真正见识的路，并且赢得技能上升的人却少之又少。

就像研修好，不仅并不需要帮助，还并不需要一个好的研修方法，补足一个好的环境，很好还有一个好的老师一样。

雇主的技能茁壮，也并不需要这么一个系统对的反对。

所以实现这么一个研修系统对，是制作组规划不可或缺的一部分，特别是在这么一个高速拓展的商业世界中都。

因为你从社会生活招聘付钱的，那些自带初始技能的人，如果不追上茁壮，总有一天会被制作组止步，被社会生活止步。

人际关系中的研修，70%来自于每天的临时工，20%来自于他人，10%来自于训练。

10%的训练，就是每个日本公司亦会每月、每季度安排的低压的封闭式训练，有专业人士上的，也有管理制度上的，针对有所不同的岗位，有所不同职级顺利完转成训练。

20%来自于他人，很多大日本公司会安排很多很多倾听制度，有每周五的个人倾听，比如微软的周五倾听日，提前排班，一周时长等待，然后提前借助于选题，全日本公司都可以报名举办，不限于专业人士。

也有主管和主管之间的研修PK第一圈，也有单个主管每天早上个人3分钟小倾听等等。

这些有所不同的系统对，给予了我们向他人研修的机会，另一方面还能锻炼自己的表达技能。

剩余的70%，则是实实在在的在临时工中研修，这要靠整个制作组对于临时工方面、临时工程序中的一整套不断完善系统对。

每个制作组中都都有徒弟，但是一个徒弟较易，一群徒弟就难以。

那如何把一个徒弟的方面，终于消失一个制作组的技能呢？

首先，毫无疑问就是指方面中整理借助于现代科学，从有所不同的情境中阐释借助于那些特殊性，这些特殊性只不过的原因和系统设计方法，就是现代科学。

但是现代科学还是实在，因为用现代科学的人有所不同，结果毫无疑问有所不同，这中都面还是并不需要有一个分析的过程，能很难让他消失傻瓜式系统设计呢？

可以，那就是把现代科学整理转成程序中，第一步，第二步，，，，任何人都可以在很短时长内上手的程序中。

个人方面通过渐进，就消失了许多组织的技能，而这个程序中和程序中只不过的现代科学知识，就消失了一个许多组织的竞争力。

为什么创业要告诉他大型企业内的人，招聘要告诉他大型企业下有方面的徒弟？就是因为他们有很多套这样的现代科学积累。

当然，程序中化还实在，当许多组织在拓展，程序中中都面那些不耗费脑子的部分，就会用应用软件来自动化，定位能提高效率的应用软件，程序中将消失一个不可模仿的本体竞争力。

一个许多组织的这些本体竞争力，才是雇主并能去研修70%的地方，通过这些程序中、现代科学去产借助于一个个结果，然后把上面的步骤给引推一遍——消失你自己的方面。

这些方面，能让你在相遇新问题，新原因的时候，并能给借助于基于自己忽略的解决方法。

这个时候，你自己的方面又可以提炼借助于自己的现代科学和程序中了，这将是你带徒弟的根本，也是你自己组建自己小制作组的开始。

这是我们在人际关系中，从专业人士正向走向管理制度正向的第一步，也是不可或缺的那一步。